负责全集团财务专员的管理、人事调动，资金与账务的综合管理、财务综合分析、为各分公司首席财务官的直接汇报对象。

  财务部分管资金的副总经理：负责全集团账户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。

  财务部分管账务的副总经理：负责集团账务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。

  外管科：总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司首席财务官进行考核。

  成本科：总部编制25人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应该支付的账款的汇总核算和考核。

  资金回笼科：总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收账款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。

  审批科：总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。

  总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。

  分公司财务部一般是首席财务官领导下的成本科与财务科。财务专员编制一般是7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。

  统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。

  分公司首席财务官基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司总利润的百分比发放(事先约定)，年终奖金由总裁发放，具体数额由总裁自由决定。基本工资由各公司的薪酬体系决定，各地区不一样。

  绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，当场给首席财务官打分，此处要求首席财务官必须关心分公司的生产、销售、管理，减少任何一个会造成成本浪费的可能。

  利润工资，是由总公司与分公司总经理和首席财务官共同签定利润指标，对分公司总经理和首席财务官共同考核，这就要求分公司总经理和首席财务官必须一起商量指标，关注利润。

  年终奖金由总裁发放，主要是根据各分公司的经营状况及分公司总经理对首席财务官的评价。

  财务总部有权利任何一个时间里调动任何财务专员到任何其他分公司，调动手续一般在1-3天内办完。

  作用：一是要求各分公司各岗位人员随时能换岗、兼岗，二是要求财务专员对手头工作当日事当日毕，不能在交接时还有大量以前未完成的工作。三是对财务专员工作有监督作用。

  每个分公司开立的账户都必须上报财务总部，未经总部允许，不得开立账户，总部财务资金副总经理有资金调配权，可以在不通知分公司的情况下直接从账户把钱划走，分公司资金不足时，向财务资金副总经理申请，不得擅自贷款。

  由**集团自行开发的成本软件，包括的材料、费用、销售、库存、采购、每道工序的统计、工资等等所有原始数据的模块，由涉及的相应部门在部门端输入数据，比如采购进库、出库均由仓库人员输入、销售、退货由办事处或者分公司物流中心输入，材料使用由车间统计员输入，所有数据实时汇总到财务部，财务部各会计主要是审核职能，审核数量是不是正确、单价是不是合理、损耗是不是合理、库存是否在警戒线以下，应收应付周期等等，这套账务准时在下午五点传输给总公司，是全集团最线、从月度例会上

  月底开首席财务官月度例会，会上由考核办通报每个月各个公司的考核情况，并由各首席财务官通报本公司产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等情况做汇报，由整个集团首席财务官对其中出现的问题进行讨论、提出解决方案。

  该例会中有两天由首席财务官与总经理一起参加，总经理主要是针对首席财务官通报中出现的问题进行解释说明并提出解决方案，财务部总经理对会议讨论内容作出结论，休会第二天即把会议中新提出的要求、规定及各分公司总经理、首席财务官的承诺以会议纪要的方式传真发往各分公司财务部，作为财务制度的补充及下月考核的重点。

  分公司审批权在首席财务官，采购付款的流程是：采购申请-库管确认到货-供应部经理审核--财务会计初核-总经理审核-首席财务官审批-出纳付款。

  任何一个分公司没有投资的职能，集团注册了两个投资公司，集团所有的投资活动均由这两个公司操作，在外面这两个公司是以竞争对象的姿态出现在公众面前的，以不同公司的身份举牌，以方便操作收购兼并别的企业。这两个公司显而易见的一个是实战派，一个是学院派，在内部也实行竞争，谁拿到项目谁拿奖金的大头，所以，竞争比较激烈。

  任何一个分公司在没有正真获得总部资金总经理的授权，均不得自行贷款。以哪个主体、什么方式、与谁合作来融资都由资金总经理指挥。

  总部要的预算是大体的预算，预算表格费用简单，下一个月采购多少、应付多少，费用中差旅多少、工资多少，不要求明细，给一个总数即可，基本上预算到百万元为单位就可以。

  分公司的预算就非常明细详细，从采购、生产、各部门费用、销售等等都需要做完整的预算表格，首席财务官与部门经理进行商讨，最后确定数字，双方签字后就是下个月这个部门的财务考核指标。**在执行预算上费用严格，比如预计下个月部门工资总额为5万，突然需要加一个人，那这个人的工资只能从5万中出，公司不会再出一分钱。所以每个部门做预算的时候都非常仔细认真，各方面都要考虑到。

  采购生产原材料，哪怕上千万的款项，分公司总经理、首席财务官都可以签字购买付款。但是，采购固定资产2000元以上必须由总行政办公室统一审批，即使买空调这样的固定资产，只要超过2000元都是如此。

  财务总经理直接向总裁汇报、副总经理、分公司首席财务官向财务总经理汇报，总部各科长向财务分管副总经理汇报。

  合同是公司进行各类活动的法律保障，企业的大部分行为都是在签订合同的基础上进行的。因此，财务经理能够在签订合同此阶段，对业务行为来控制，就能够更好的起到预防和规范企业业务行为的效果。因此主管领导一般都是企业的CFO。如果不单设风险控制部门的话，这个职责一般都由财务部来承担。

  财务审核合同应该是一个习惯，一个必须的工作内容之一，而不是可有可无的，否则我们基本上帮不到业务。