2019年年底突如其来的新冠疫情，给国内乃至全球的航空业造成了百年未有的冲击。国际航协的统计多个方面数据显示，全球航空业三年亏损1800亿美元。我国民航局发布的多个方面数据显示，中国民航三年累计亏损近4000亿元人民币，相当于过去30年的总利润。
在如此严峻的形势背景下，厦门航空有限公司（以下简称“厦航”）却仍保持总体盈利的态势，并成为全世界唯一连续36年保持盈利的航空公司。2023年8月19日，用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友”）在上海举办“数据驱动、智能运营”2023全球商业创新大会，厦航规划财务部总经理冯雁凌在会上表示，厦航在新冠疫情期间保持盈利以及连续36年持续盈利的亮眼成绩得益于厦航一直秉持稳健的经营策略，同时在疫情中采取了一些灵活有效的应对措施。有必要注意一下的是，业财融合的财务管理和财务数字化转型在其中起到了举足轻重的作用。作为用友服务多年的航空领域业财融合领先实践者，冯雁凌在会上做了深度分享。
1998年以前，国内的航空业是卖方市场，航空公司根本不需要过多的担心盈利问题，那时候只要飞机能飞就一定赚钱，甚至一票难求。1998年，受亚洲金融危机等影响，民航业首次出现亏损，航空公司开始关注效益问题，财务由此从后台走到了前台。
厦航提出精细化财务管理理念，变粗放式管理为精细化管理，号召全体干部员工向管理要效益。这中间还包括三方面核心内容：一是从传统记账核算型向经营管理型转变。财务不能只在事后记账核算，必须在事前参与经营管理，现在慢慢的变成了一种共识，但在1998年很多人还难以接受。二是以业财融合为抓手拓展工作领域。财务要走到前台参与经营管理，就必须学习和了解业务，把管理触角延伸到公司的所有的领域。三是以制度和IT为基础推动财务管理现代化。
精细化财务管理从传统的事后核算和监督，向前延伸到事中的服务和控制，再延伸到引导和预警，形成六项职能。事前的引导是对企业经营决策提出意见和建议，预警是为企业“体检把脉”，及时有效地发现异常，提醒纠偏；事中的服务是深入一线，向服务型转变，密切协作、有效互动，控制是建立财务内控体系，有效控制企业成本和风险；事后的核算是以价值形式反映和监督生产经营活动，监督是对生产经营活动进行观察、判断、建议和督促。
厦航“四飞理论”是事前引导和预警的典型体现。其背后的逻辑是管理会计中最基本的“本量利”原理。对航空公司而言，飞机、发动机、航材和人工是巨额的固定成本，占比超过50%。固定成本在发生时即沉没，不会随生产量变化而变化。依据“本量利”原理，航空公司在航班决策的时候能不考虑固定成本，只要能收回变动成本就可以执行航班，并且要通过多飞来摊薄固定成本，提升收益水平。厦航在1998年金融危机之后就开始运用这个理念提出“保变多飞”。也是因为这个经营理念，2003年“非典”后期，厦航比其他航空公司早恢复航班，早抓住市场先机，实现了盈利。
“保变多飞”是基础原理，当环境发生明显的变化时，还应该要依据情况灵活运用。2009—2019年是中国民航的“黄金十年”。其间，国内经济迅速增加，全球油价处于低位，航空公司加快速度进行发展，大量引进飞机，但飞行员的培养跟不上，飞行员数量不够，约束了航空公司的生产能力。这时候就不能保变多飞，要选择收益好、贡献多的航线飞，所以厦航又提出了“高效精飞”，将有限的运力投入更赚钱的航线年由于新冠疫情，生产量下跌至正常年份的20%，在这种极端情况下，公司充分评估后提出“适度容偏，临变敢飞”，也就是航班收入在一些范围内低于变动成本也飞。从财务的角度看，这在某种程度上预示着飞得越多损失越多，流出去的现金也越多。但从企业整体经营的视角看，在疫情期间保持必要的飞行量，对于稳定员工队伍、保持飞机等技术岗位业务不生疏、保持公司的整体运行链条不松懈、工况不下降是非常必要且关键的措施。事后来看，这个决策是对的。适度多飞不仅稳定了队伍，稳定了公司的运行能力，也带来实实在在的收益。其他航司都不飞的时候厦航依然在飞，甚至多飞，不仅吸引了旅客，增加了收入，还提升了市场占有率，享受到更多的政策补贴。疫情三年，厦航国内航线个百分点，国际航线个百分点，增加收入近百亿元，成为公司保持盈利不亏损的基本盘。
前面提到1998年航空业出现亏损局面，财务由此从后台走到前台，去服务经营管理。这样的角色转换要求财务专员要深入业务、了解业务，去寻找提质、降本、增效的办法，实际上已形成了业财融合的趋势。
财务如何懂业务？走到生产一线向业务部门学习，了解业务过程、成本动因，寻找提升效益的方法，用财务手段把业务活动的成果分析计量出来，制定相应的管理方法和激发鼓励措施。以飞行节油为例，措施非常多，怎么节油飞行员最懂，财务专员通过与飞行员的深度交流和研究，将节油措施分成三个类别管理：一是量力而为，包括执行单发滑行、最优时机建立着陆形态、使用减跑道和减推力起飞等，这与飞行员的能力相关，有能力才做，不做强求。二是尽力而为，包括选择最短滑行路线、申请有利高度巡航、申请航线截弯取直、协调减少返航备降等，尽力就好，也不强求。三是应为必为，包括使用桥载设备替代APU、合理控制开车时机 、合理控制计划外加油 、合理使用减噪程序等，对这些措施公司有明确的操作标准和要求，飞行员必须执行。
“业务要懂财务”，就是让业务人员明白他们的行为会有咋样的财务结果。还是以飞行节油为例，厦航通过数据分析，明确告诉飞行员接一次桥载电源节省340元，少一次备降一个航班节省3万元，减重一千克一年节省7万元，这一些数据看起来不算多，乘以公司一年的航班量就是上千万元。同时，每年会给飞行的管理干部上课，让他们了解与飞行相关的成本有哪些，如何优化管理、节约成本。
经过精细化财务管理不断的实践，厦航规划财务部的职能也不断拓展。2000年增加法律业务，由董事会管理；2010年前后，将公司战略规划、绩效考核、投资管理的职能也都划到规划财务部；2020年，深化改革、可持续、采购管理职能也放进来，形成“大财务管理模式”。
在大财务管理模式下，战略、资源、绩效通过资源匹配、指标制定、战略实施形成有效的闭环；同时将战略、预算、采购、合同、收付、评价融合形成“六环相扣”内控管理体系。这样，每一项投资、每一项业务活动都能形成一个有效的闭环管控。
目前厦航做得比较多的工作是与人力资源管理的融合，财务的BP和人力的BP常常在一起分析问题、处理问题。在所有的管理活动当中，解决了技术问题和流程问题后，更重要的是解决机制问题，就是如何把人激活。所以业财融合的更高层次是和人力资源管控的融合，做好人、财、物的匹配。成本管控工作第一层面就是做好资源匹配，第二层面是在既定的资源模式下不断的提高效率，如果效率没有提升空间了，那就必须改变业务模式，建立新的资源匹配关系。
除上述融合外，大部分企业都在实践财务与数字化的融合。新冠疫情期间厦航遇到一个比较特殊的案例。由于航班频繁取消，为了方便旅客，民航局规定航空公司都不再收取退票费。这种情况下，厦航发现部分旅客频繁地买票、退票，而且退的都是航线长的公务舱高价票，如厦门到乌鲁木齐的公务舱机票，这是一种很异常的行为。
厦航财务团队采用算法工具分析退票数据，通过对几个关键信息如信用卡号、身份证号、电话号对码等信息的比对，从近260万张退票数据中找到了15个团伙，成员总数达到132人。他们通过信用卡购票，跨渠道申请现金退票，半年的时间套取现金4735万元。这些资金被非法占用，增加了银行的风险，大量订票又不乘坐，也虚占了航空公司的座位，影响了航空公司的收益。厦航最终以非法套现、虚占航空公司座位为由向公安局报案，制止了这种不法行为。这个案例通过算法从海量数据中找到证据，抓住犯罪分子，对财务来说是一个新的尝试，也打开了财务专员处理数据、运用数据、挖掘数据价值的巨大空间。
厦航的大财务管理模式2018年入选财政部管理会计案例库。现在厦航基于“大财务”管理的实践正在梳理打造“四个体系”。
一是SRP战略资源管理体系，像大脑一样决定企业往哪走，以什么样的节奏去走；二是srp价值管理体系，是基于厦航的管理过程提出的“规范、精细、人文”体系，实际上就是业财管理体系，像四肢延伸到企业的每个方面；三是“六环相扣”内控体系，控制和防范风险，就像人体的免疫系统；四是“三全”决策支持体系，是基于庞大的数据，进行全方位、全过程、全天候的分析，对企业经营决策做支持的管理体系。“四大体系”从战略、效益、风控和决策四个维度推动公司的高质量发展。
目前厦航已形成大财务价值创造的全景图，即“1”个财务管理目标：创造价值；“2”个厦航财务管理的品牌：精细化财务管理和大财务管理模式；“3”个发展支柱：管理机制、人才团队、信息系统；“4”大体系：SRP的战略绩效管理体系、六环相扣的内控体系、三全的决策支持体系、srp的价值管理体系；“5”大中心：集团管理中心、财务共享中心、财税管理中心、法律事务中心、机队管理中心。未来还将建设IT系统中心，这是厦航大财务价值管理的整体规划。
厦航的管理实践是围绕着“精细化财务管理”和“大财务管理体系”来做的。精细化财务管理从理念层面软性引导，大财务管理体系从组织架构层面硬性支撑，二者相互融合，形成目前的管理状态。总结厦航的管理实践，财务不仅要和业务融合，还要和战略、绩效、法律、人力资源管理等一系列管理行为融合。现代企业管理通过分工提升了效率，还一定要通过分工后的融合实现更高层面的价值创造。所谓的融合，其实是每个人从心里打开边界，无论你是做财务、做飞行还是做营销，都要跨出你所在的环节与你的前后端主动对接，去学习他们的业务，明白他们的需求，以实现更好的协同。
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