写华为营销的书很多，有《华为营销基本法》、《华为营销法：铁三角营销模型与饱和攻击战术》、《群狼战术》、《华为营销：征战全球的立体战术》、《华为饱和攻击营销法》、《销售就是拿订单》。
但大多数写华为的书，重在讲营销理念，喜欢大篇幅罗列案例，咖啡小宇相信，只要看几本华为相关的书，尤其是华为营销相关的书，甚至听听华为的网课、现场公开课，估计大家都能够讲个一二三。
如：饱和攻击、农村包围城市、以客户为中心、一线呼唤炮火、营销四要素、华为铁三角团队作战、华为MTL、华为LTC、华为MCR、一纸禅、一五一工程、九招制胜、五环十四招等等。
很多时候，看某些华为的书，有点无奈，大多数在看案例，在看项目成功的结果，但是这些案例背后的驱动因素是什么，石头认为，是以客户为中心、以奋斗者为本、长时间坚持艰苦奋斗的文化，是华为营销的底层逻辑。
有时候，想在网上找找什么是一五一工程，弄清楚了一五一工程是“一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理与经营研究）、一个资料库”，又会有新的疑问产生，什么是“管理与经营研究”，如何操作，一个资料库，要包括哪些内容。
为什么是一五一工程，不是一六一工程，石头认为，任何方法论，都是有前置条件和历史背景的，我们学习与应用，不仅要知其然，更需要知其所以然。
出于这个目的，石头想做点华为营销与管理方面的深度研究，一边学习，一边分享，一同学习，知识和信息本身是没有价值的，因为传播和应用才有了价值，感谢每一个关注与分享的朋友。
有人说，九招制胜是华为比较早期的培训课件，在企业内部也没有真正推行起来。
华为九招制胜包括哪些内容呢，主要由解读客户KPI、客户关系管理、发展教练、识别客户的真实需求、竞争对手分析、差异化营销方案、影响供应商选型、呈现价值、项目运作九个部分做成。
单就上面九个关键词来看，我们大家可以发现，解读客户KPI、客户关系管理是整体层面的，剩下的环节能够理解为项目层面的操作。
九招制胜的大框架，是没有跳出3C（客户、竞争对手、自身）分析的，从识别客户的真实需求开始，明确竞争对象的策略与需求满足方式，寻找差异化营销方案，最终影响供应商选型，呈现我们的价值和项目运作。
从销售方来看，营销大致经历了三个阶段，第一个阶段厂家展示产品，客户决定购买，第二个阶段厂家传递价值，客户咨询厂家；第三个阶段厂家需要具备三种能力，影响商业决策过程的能力，对问题诊断的能力，设计和实施解决方案的能力。
从营销人员的技能来看，也经历了三个阶段，最初只要是个好的说服者就可以了，后来要求成为问题解决者，最后要求成为可信赖的咨询顾问。
从客户获取的价值来看，也经历了三个阶段，第一个阶段关注价格，第二个阶段关注投资回报ROI，第三个阶段关注战略合作、企业内部价值的延伸，成为客户公司核心价值的组成部分。
华为的早期的客户是运营商，运营商客户的KPI如何解读。我们大家可以运用战略思维方法来解码，先分析运营商的外部环境，具体分析办法能够是PEST，也可以是波特五力模型，然后分析运营商的发展的策略，明确运营商的成功要素。
我们可以从运营商的投资的业务领域，以及所有的领域的业务设计，着重关注关键岗位的KPI，与供应商的关系，组织架构等。
实际上涉及两个问题，一是如何获取运营商的发展的策略信息，一是如何发现机会点。
我们要建立内外部渠道来获取信息，通过外部渠道，我们大家可以收集运营商的行业刊物、咨询报告、股东大会信息，通过内部渠道，我们大家可以去了解运营商的网站、刊物、年报、教练、友商动作等。
主要了解什么，了解运营商投资的领域、经营事物的规模、组织架构变动情况，将了解到的运营商战略情况，与自身的战略进行匹配，匹配的维度可以借鉴运营、业务、网络、设备、技术等。
匹配的结果，是为了发现公司的机会点，机会点表现为客户战略发展的方向，正好是公司产品或方案提供的方向，这些机会点最终需要落实到项目上，转化为公司今年的市场目标、销售目标和竞争目标。
从整个逻辑来看，收集信息、分析客户面临的外部环节、明确客户的发展的策略，通过战略对标，发现公司的机会点（项目），制定作战沙盘和目标。
如果把前些日子研究的华为BEM工具联系起来，客户层面的KPI分为战略级KPI、组织KPI以及个人PBC。
所以在整体战略指导下，我们还需要明确核心岗位的KPI，了解核心岗位的关切和需求，发掘岗位机会，寻找合适的价值呈现方式。
解决职位KPI，是为解决方案营销做准备，只有知道各个岗位面临的挑战和压力，才能够有效制定差异化方案，才能有效进行决策链攻关。
比如，有些部门侧重于运营，有些部门关注财务指标、有些部门关注技术的领先性，有些部门关注商业成功和市场地位，有些部门关注服务和维护。
把这些关注点和业务部门、决策链的角色联系起来，我们就能发现相应的机会点，CEO的机会点是什么，CMO的机会点是什么，CTO的机会点是什么。
解读客户的资本预算，可以从两个方面入手，一是客户本身的资本预算，尤其是固定资产投资，把握机会点。
其次，找到客户业务领域的标杆，将客户的业务计划与标杆公司进行对标，发现客户的差距，以及掌握行业的规律。
分析客户的采购形式是定价不定量，还是定量不定价；供应商的管理是独家、还是多家共存。
客户采购形式和关系平衡，便于我们识别机会的可能性和机会的大小，并且要关注客户的供应商关系变化，友商不满意的地方，也许就是我们切入的机会。
另外，要思考供应商的替代成本，如果客户引入一家新的供应商，对成本、交付、质量、创新的影响。
客户获得商业成功的关键要素是什么，是差异化、集中化，还是成本、速度、规模，还是营销。
明确客户的成功要素之后，需要思考公司的产品与服务，对客户的成功要素，有什么影响，哪些成功要素的实现，我们大家可以取得突破。因为客户买产品，不是为了产品本身，而是为了获得商业成功。
从收集信息开始，到解读客户的发展的策略，再到客户的资本预算，以及关键客户（岗位）的KPI，以及客户的主要成功要素。
在初次解决客户KPI的时候，这一些要素分析，做不到集成，我们大家可以单独分析，随着分析次数多了，试着把这一些要素进行关联。
外部环境到战略，从战略到行动计划（投资），从行动计划到关键客户KPI，从关键客户KPI，到关键成功要素。
用战略的眼光来看，我们解读客户KPI，不仅要解读客户的发展的策略，还要解码客户的发展的策略，这样我们不仅清晰了客户的战略发展趋势，从而找到我们的机会点，我们还知道关键岗位的核心痛点，从而知道攻关的方向。