大多数财务分析都是从报表开始的，通过种种财务指标的计算得出一个结论，比如资产负债率过高，流动性差，固定资产占比过高等等，如果分析人是投资机构或债权人，一般也够用了。如果是为企业的管理者提供财务分析的报告，这还远远不足，我们还得分析业务，分析各种管理制度，分析企业文化，甚至分析人性。

  下面我就举个案例，也是我目前做过最好的一个财务分析，主要讲思路，你可以把它当侦探故事看。

  背景公司是一家大型出版集团，集团有十家出版社，合并报表上显示三年多的时间，集团的图书库存从7个亿涨到了10个亿，集团领导和上级主管都很崩溃，大会小会都开了，目标也很明确，压库存，可库存就是压不下来，原因到底在那?

  为了压库存集团财务出过很多财务分析报告，很多都停留在这个层面，流动比率、速动比率，图书分类，图书库龄，图书种类，各种数据都有。大部分都是无用功，几十页纸的报告，主要结论就是图书库存大，但这有什么用?把三年报表拿出来一对比就行了，外行也可能看出来，库存涨了!你把大家都知道的事换个花样再说一遍有什么用，问题是怎么回事涨对不对?!

  财务是察觉缺陷，造成问题的责任人还是业务，所以财务分析报告一定要分析业务。集团的财务专员当然也会从业务上找原因。大家认为图书库存的上涨的根本原因是印多了卖不掉!有很大的可能是市场误判，一本书编辑很看好，一印就是二万册，结果只卖了五千，剩下的就积压了，所以有人建议加强市场调查与研究，加大对当事人的奖惩，在选题时就把印数压下来。

  又有人出来说这都是表面现象，图书多印的根本原因是多印的印制成本低，在印刷厂的报价里，印五百本书和印五千本书的价格是一样的(当然纸张成本不一样)，为降低单书成本，所以社里才多印的，处理方法是更新印刷设备(印刷厂也是集团内部的)，把印制成本降下来，如果五百本的印制成本只有五千本的十分之一，出版社当然会选择先少印点，不够再加嘛!

  还有人说是渠道问题，因为传统出版社的销售经营渠道以门店为主，一个门店放五十本书，一百个门店就要放五千本了，印少了发货的门店就少，会影响销售。解决的办法是调整渠道，加大线上销售的比重，比如在当当、淘宝上做推广，网店不用放那么多书，谁卖直发过去就行，能轻松实现零库存。

  我的意见是：以上说法都有道理，也都是图书库存积压的根本原因，但这样一些问题三年前也存在，十年前也存在，为什么以前库存量较为稳定，这三年涨了那么多?所以核心问题还是没找到。

  我分析了公司近三年的库存结构，发现库存商品总额变化并不大，虽然也有增长，但都是随着营收同比增加的。只有发生商品，3个亿的存货增长，有2.2亿是发出商品增长导致的，说明问题出在发出商品上面的。

  发出商品为什么增加?这就要从集团公司的资金管理政策和考核制度说起。三年前这家出版集团推出了资金集中管理制度，要求所有下属单位的银行存款都要实时向上归集，由集团本部统一管理，本来大家手里有点钱可以买买理财，现在不行了，每年分点利息和一年期存款差不多。虽然资金集中管理对整个集团有利，但算小账下属单位没得到好处。

  这也就算了，考核却一年比一年严，收入要增长，利润更要增长，利润考核指标的权重达到了70%以上，不达标就影响个人收入。

  于是大伙就想到了把资金放出去生利的主意，直接对外放款是不可能的，上级单位也不会批准，但可以换一个形式呀。出版社与书商销售结算货款一般是半年一次，现在可以放宽，改成一年，甚至一年半结算一次，这就等于把自己的钱无偿借给书商使用。当然真免也不会，利息不收，扣点可以多加一点，这样一年销售额没怎么增长，毛利率却增加了，年度绩效考核达成目标就有了保证。

  为什么不开票放在存货科目里?因为不开票就可以不结算，这就等于藏钱在客户那里，何时有需要了想开多少就有多少，方便调节，放在应收账款科目就不方便了，目标太明显。

  看到这里你应该明白了，所谓存货增加是表面现象，其实增加的是债权，是没开票的应收账款。所谓图书毛利增加也是表面现象，真正增加的利息收入。

  不管存货增加还是应收账款增加，钱放在客户手里总是有风险的，而且有求于人，利息收入不可能按市场价收，甚至有可能不收落到了个人口袋，本来集团加强考核、归集资金是为了防范经营财务风险，现在风险反而加大了。

  怎么解决?很简单，考核方面要加大现金流量指标的考核比重，要求出版社不仅要保利润更要保回款;严查图书销售合同条款，超过半年回款的必须说明理由，否则不得超期结算;适当提高各社归集户存款收益，提高各社存款积极性。